Umbruch in der Projektwelt

future project leadership maria kaplanProjektleadership

„In Zukunft werden wir an Projekte ganz anders herangehen.“ Fernando tupft sich seinen Bart mit der steifen Lufthansa-Serviette ab und nippt am Weinglas „Es ist wichtig, dass unsere Projektleiter und Projektmitarbeiter wirklich Verantwortung übernehmen – dass sie als Menschen selbst gestalten. Und dass wir sie zu Gestaltern empowern.

 

Wir haben am Ende Projekte nur noch abgewickelt, uns in Rollen festgefahren und in Prozessen und Hierarchien verstrickt. Dabei kann die Struktur doch nur einen sehr wichtigen Rahmen bilden. Nicht den Menschen ersetzen.“

 

Generalstabsmäßig geplant – und das Wesentliche überhört

Wir haben gemerkt: Vorgehensweisen nach dem Schema Plan-Do-Check-Act, die ausschließlich auf perfekte Planung und Durchführung ausgerichtet sind, reichen nicht. Ich würde fast sagen: das als alleiniger Erfolgsfaktor in der Projektarbeit ist überholt und in vielen Fällen sogar nach hinten losgegangen.“

 

Fernando lässt sich von der Stewardess nachschenken und schaltet die Leselampe an.

 

Mein Sitznachbar sprach mich spontan an und trifft mit diesem Thema, das auch mich sehr bewegt, bei mir auf offene Ohren. „Seit einigen Jahren trainiere, coache und berate ich Menschen aus dem Projektumfeld. Den Wandel in der Projektwelt erlebe ich aus der Sicht von Projektleitern, Projektmitarbeitern und Geschäftsführern. Etwas Spannendes und Vielversprechendes ist da am entstehen …“, bestätige ich. „Was hat Sie denn in den letzten Jahren zum Weiterdenken bewogen?“ frage ich Fernando.

 

„Zum Schluss haben wir einander nicht mehr zugehört. Und dem Kunden auch nicht. Das Wissen und die Erfahrungen aus der Vergangenheit und die Angst, Fehler zu machen lähmten uns. Dabei haben wir Lehrgeld bezahlt. Und uns dann von Grund auf weiterentwickelt.“

 

Die Stewardess räumt das Tablett ab. Einen Rest Obstsalat lassen wir beide übrig. „Satt sind wir jetzt jedenfalls,“ schmunzeln wir.

 

Vertrauen und Vision des Kunden ist die größte Chance im Projekt

„Etwas neutral hat’s geschmeckt!“ lacht Fernando und führt weiter aus: „Da kam ein neuer Kunde mit Standort in Kuwait auf uns zu – das ist ganz neu für uns. Er schenkt uns sein Vertrauen, dass wir sein Problem lösen können. Und unsere Mitarbeiter lösen gerne Probleme. Besonders, wenn sie den Sinn hinter einer Sache erkennen und wenn sie herausgefordert sind, über sich hinauszuwachsen.“

 

Wie immer, gehen wir dann als erstes mit Spezifikationen und Checklisten auf diesen Kunden zu und bitten um Bearbeitung. Listen, die Produktkriterien abbilden, die wir aus der Vergangenheit kennen.“

 

„Aber diese Spezifikationen braucht es doch als Basis, oder? Ohne Struktur und Standardisierung wird doch kein Projekt wirtschaftlich umgesetzt,“ entgegne ich.

 

„Natürlich! Wir haben immer auf Standardprozesse gesetzt und das macht einen wichtigen Teil unseres Erfolgs aus! Und den wollen wir nicht missen. Aber irgendwann stellten wir Effizienz und objektiv Messbares über alles. Dabei ging das Wesentliche unter: das, was sich zwischen den Menschen im Projekt abspielt.

 

Der Kunde hatte den Eindruck, dass wir seine Idee, das Herzstück, seine Vision „verwalteten“.  Zu schnell wurden daraus Zahlen und Daten, ohne dass wir wahrnahmen, welchen Wert und welchen Entwicklungsbeitrag das fertige Projekt leisten kann. Die Projektmitarbeiter verschanzten sich regelrecht hinter ihren Rollen und Erfahrungen. Ja keine Risiken eingehen! Und möglichen Chancen übersahen wir.“

 

Im Kopf den Raum der Möglichkeiten öffnen

„Ich verstehe. Natürlich macht die Angst vor Fehlern auch wieder den Focus für mögliche Lösungen enger. Es braucht also beides. Struktur und Sicherheit UND AUCH Raum für offenes Denken. Es sind ja zwei verschiedene Mindsets, zwei Arten zu denken. Die Kunst ist es, zwischen den Mindsets bewusst und situativ wechseln zu können und auch ungewöhnliche, tiefere Quellen für Inspiration zu nutzen.“

 

„ Richtig. Und da wir im Kopf ganz auf objektive Kriterien geeicht waren – Termine, Budgets und Risikobetrachtung – überhörten wir ein Nachschärfen der Kundenwünsche. Gegenseitiges Verstehen, visionäre, kreative Lösungen und ungeahnte Möglichkeiten, … das hätte Platz gebraucht.

 

Schließlich lieferten wir eine technische Meisterleistung aus – fanden wir … und klopften uns stolz auf die Schultern.

 

In Kuwait war man – not amused. Einige Funktionen ergaben im kuwaitischen Umfeld, in der anderen Arbeitskultur und bei den Temperaturen keinen Sinn. Alte Rahmenbedingungen wurden über dieses ganz andere Kuwait-Projekt gestülpt. Fast wäre es gescheitert.“

 

Fernando zeigt mir auf seinem Handy ein Foto der Anlage in Kuwait.

 

„Interessant! Aber haben Sie das Projekt doch noch zum Fliegen gebracht?“ frage ich.

 

Projektleadership

Alle an einen Tisch – Vision schafft Beteiligte

Allerdings! Es war der Beginn eines Wandels.

 

Nach dem ersten Schock analysierten wir mit dem Kunden ehrlich die Fehler. Und über manches Missverständnis mussten wir gemeinsam schmunzeln, so grotesk kam es uns vor, wie wir einander konsequent nicht verstehen wollten.

Wir haben das Projekt nochmal neu aufgesetzt. Entwickler, Anwender, den Projekt-Vater aus Kuwait und die für das Projekt zentralen Personen haben wir an einen Tisch gebracht und uns auf die große Vision des Projekts ausgerichtet. Erst jetzt verstanden wir: Unsere Anlage war ein wesentlicher Meilenstein für eine gesellschaftliche und wirtschaftliche Entwicklung einer ganzen Region! Plötzlich war unser Team mit Begeisterung dabei. Einige Mitarbeiter schlugen vor, andere Aufgaben zu übernehmen, brachten bisher nicht bekannte Fähigkeiten ein. Eine Kollegin mit Arabischkenntnissen wurde zu einer wichtigen Ansprechpartnerin des Kunden.

 

Einer unserer Trainees brachte von einer Fortbildung neue Feedback-Kompetenzen mit und schlug regelmäßiges Feedback im Projektteam vor. Die Runden unter seiner Moderation fanden so positiven Anklang im Team, dass es bald diese Runden selbst einforderte. Auch mit Kunden und Zulieferern entwickelte sich eine neue Fehlerkultur und gegenseitige Wertschätzung durch konstruktivere Meetings und sogar durch Co-Creative Prozesse. Es klappte! Wir bekamen ein Gefühl dafür, was die Stakeholder wirklich bewegt. Mit stark überzogener Lieferfrist und einem finanziellen blauen Auge, hatten wir nicht nur einen glücklichen Kunden gewonnen sondern mehrere Kooperationspartner mit denen wir jetzt gemeinsam Folgeprojekte generieren und vertrauensvoll zusammenarbeiten.

 

Transformation von Projektmanagement zu Projekt-Leadership

„Es scheint, als hätten Sie durch dieses Malheur eine Transformation vom objektiven, effizienten Projektmanagement hin zu einem  menschenorientierten und innovativen Projektleadership angestoßen?“

 

„Ja, ich würde sagen zu einem effektiven Projektleadership, WEIL es sich auch am Menschen orientiert.“

 

„Einige Kunden berichten mir davon, wie Ansätze eines ‚Human Leadership’ in Unternehmensleitbildern Einzug halten. Menschen nicht mehr nur durch Kontrolle zu führen sondern vielmehr durch den Sinn ihrer Ziele und Aufgaben – diesen Weg beschreiten mutige, progressive Unternehmensleitungen bereits. (Quelle)

 

Besonders in Projekten sind Mitarbeiter gefordert, mit ständigen Veränderungen und komplexen Herausforderungen umzugehen. Sicheres Wissen aus der Vergangenheit allein greift hier am wenigsten. Gerade hier werden Projekt-Leader gebraucht, die inspirieren und wirklich empowern, damit die Mitarbeiter immer wieder auch neue, unerprobte Potentiale und ihre Intuition einbringen. Nicht nur die Fähigkeiten, die gerade aufgrund der Rolle abgerufen werden. (QuelleProjekte rufen nach Zukunftskompetenzen.“

 

Projekte der Zukunft erfordern selbst-bewusste Menschen

„Genau, zum Beispiel treffen in unseren Projekten auch sehr unterschiedliche Kulturen aufeinander, nationale und auch Arbeitskulturen aus Industrie, NGO’s und öffentlichem Sektor mit unterschiedlichen Prozessen und Geschwindigkeiten. Agiles Projektmanagement ist derzeit das Schlagwort, um Projekte flexibel und reaktiv zu machen.“

 

„Agilität ist ein wichtiger Trend, aber aus meiner Sicht geht ein transformiertes Projektmanagement noch weiter. Ein Projekt-Leader braucht Selbst-Bewusstsein.“

 

„Meinen Sie im Sinne von Durchsetzungskraft?“ fragt mich Fernando.

 

„Nein. Das ist nur ein Teil. Eher‚ sich `seiner selbst bewusst sein’, seiner Fähigkeiten, Motive, Ziele, Bedürfnisse und seiner Entwicklung. Dann kann er dasselbe auch beim Stakeholder wahrnehmen, im Unternehmen und in der Gesellschaft. Er kann schnell erkennen mit welchem Mindset seine Partner und Stakeholder unterwegs sind und die passende Sprache finden. Aber nur, weil er sich selbst und seinen Weg gut kennt und ihn auch geht. Weil er seine eigene Entwicklung im Lichte seines Beitrags zum Projekt erkennen kann. “

projekt berufung maria kaplan

Projektkultur als Katalysator für Unternehmenskulturentwicklung

Zufrieden blickt Fernando nochmal auf das Foto des Projektteams beim Projektabschluss in Kuwait.

 

„Da wird dann der Beruf, der Beitrag zu einem Projekt ein Stück Berufung…. Und Sie glauben gar nicht wie gut das unserem gesamten Unternehmen tut!“

 

„Das glaube ich! Wenn ich Projektleiter und Projektteams auf diesem Weg begleite, erlebe ich das auch. Sie setzen immer dann viel positive Energie frei, wenn sie in ihrem Projekt Gelegenheit bekommen, eigene Wachstumsschritte ganz bewusst zu tun. Ihre persönliche Entwicklung, wird oft zur Triebfeder für eine Entwicklung in ihrer Organisation.“

 

„Ja, innere und äußere Entwicklung werden ab jetzt bei unseren Projekten Hand in Hand gehen. Das ist der Schlüssel. Unser Gespräch hat mich bestärkt auf unserem Weg und mir die tiefere Bedeutung und die Chancen von Projekten bewusst gemacht.“

 

„Danke für ihre Geschichte. Sie zeigt mir, wieviel Bewegung und Lebendigkeit durch Projekte entstehen kann. Sie ist wieder ein Ansporn für mich, zu einer neuen Projekt-Kultur beizutragen!“

 

 

 

FUTURE Trainer Coach Maria Kaplan

Maria Kaplan

 

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Neue Generation von Projektleadern

Gemeinsam mit meinem Kollegen Stefan Bauer-Wolf entwerfe ich derzeit ein spezielles Projektleadership Programm. Es wird Projektverantwortliche verschiedener Kulturen, Branchen und Funktionen zusammenbringen, um miteinander Leadershipkompetenzen der Zukunft zu entwickeln und voneinander zu lernen.

 

Wenn Sie neugierig geworden sind auf

  • unser neues Projektleadership Programm,
  • die gemeinsame Gestaltung eines Projektleaderships der Zukunft,
  • Co-Kreation von Projektleadership und Projektkultur in Ihrem Unternehmen mit uns,

dann freuen wir uns über Kontakt, Impulse und inspirierende Fragen von Ihnen.



FUTURE Trainer Coach Stefan Bauer-Wolf
Stefan Bauer-Wolf
FUTURE Trainer Coach Maria Kaplan
Maria Kaplan










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5 Comments

  1. Wegweisend der Ansatz und nach meinen Erfahrungen aktuell der Weg für erfolgreiche Projekte und zufriedene Stakeholder.
    Danke für den Beitrag.
    Theo Scherrer

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