LeadersTalk mit Bernhard Kuhnt (BMW Amerika)

Die Interviewreihe rund ums Thema Leadership


FUTURE-LeadersTalk mit Bernhard Kuhnt, Susanne Plaschka, Anita Hussl-Arnold
FUTURE-LeadersTalk mit Bernhard Kuhnt

Das Leader-Gen

Bernhard Kuhnt sitzt seit 2015 im Chefsessel, besser gesagt am Steuer von BMW. Als CEO und Präsident von BMW-Amerika lenkt er den deutschen Automobilgiganten durch kurvige Prozesse und turbulente Zeiten. Im FUTURE-LeadersTalk gewährt uns der beschlagene Top-Entscheider aus München offene Einblicke über die Freude am Führen abseits von Corona und andere spannende Leadership-Themen.


Das Interview mit Bernhard Kuhnt führten die FUTURE-Trainerinnen Susanne Plaschka und Anita Hußl-Arnold


S: Lieber Bernhard, als wir uns zum ersten Mal begegneten, hast Du die Haustür geöffnet und Dich kurz lächelnd und charmant für Dein äußeres – Dich in Deiner Freizeit entsprechendes – Erscheinungsbild entschuldigt. Was sagt mir das über Dich als Führungskraft?

B: Als Führungskraft weiß ich nicht, aber als Mensch sehe ich mich als jemanden, dem es wichtiger ist, die Tür aufzumachen, als zu sagen, ich bin gerade unpassend angezogen, und Dich warten zu lassen. Ich würde einmal interpretieren: Ich bin ein Mensch mit Mut, ohne Angst und einer, der immer neugierig ist. Und dass ich mich dem Risiko, mich zu blamieren, stelle.


S: Mir sagt es, dass Du Dein Gegenüber forderst, Dir als Mensch zu begegnen. Das erhöht sofort die Qualität der Begegnung und fordert vom Gegenüber die gleiche Offenheit und den Respekt.

B: Bei Führungskräften gibt es eben unterschiedliche Persönlichkeiten. Im Führungsstil ist das genauso. Die einen ordnen an „Just do it that way.“, und gegenteilig dazu die Menschen, die Dich mitnehmen. Beim ersten Stil gehen die Leute auch mit, aber nur solange Du Erfolg hast. Mein Führungsstil war immer der längere, aufwändigere Weg. Oft wurde ich deshalb kritisiert. Ich möchte Zusammenhänge erklären, die Menschen mitnehmen und für etwas begeistern. Eigentlich will ich, dass die wollen, und dass, wenn wir ein Ziel haben, sie mindestens genauso stark daran interessiert sind, es zu erreichen wie ich.


A: Für das eigene Ziel kämpfen, setzt mehr Energie frei, als eine Anordnung auszuführen…

B: Fußballerisch gesprochen: Die Mitarbeiter bringen die letzten 10 % Einsatz aufs Feld. Beim autoritären Führungsstil drehen sich die Leute um, sobald Du Misserfolg hast und sagen, ich habe es ja schon immer gewusst. Ich sage nicht, dass das eine schlecht ist und das andere gut. Es gibt genauso viele Thesen, die sagen, der autoritäre Stil kommt schneller zum Ziel.


A: Ist Dein persönlicher Führungsstil ein menschlicher?

B: Seit ich denken kann, gab es seitens meiner Vorgesetzten Feedbacks gemäß dem typisch harten Führungsstil in der sehr männerdominierten Automobilindustrie: „Bernhard, Du musst härter sein“. Ich bin meinen Weg gegangen und irgendwann habe ich festgestellt, ich bin zufrieden damit, wie es läuft – und mein Weg funktioniert auch!

A: Setzt Du auch bei BMW einen Schwerpunkt auf Beziehungen, und schaffen diese Beziehungen einen Mehrwert über das Produkt hinaus?

B: Absolut! Die Dynamik der Beziehungen setzt sich in allen Bereichen fort: vom Headquarter über die Mitarbeiter und Händler bis zum Kunden. Mein Ansatz bei BMW war von Anfang an, dass wir mit dem Handel zusammenarbeiten müssen, um stark zu sein. Das Auto ist der Kern, aber die Arbeit geht weit darüber hinaus.


S: Welche Auswirkungen hatte diese neue Kooperationsebene mit den Händlern?

B: Unsere Arbeit hat dazu geführt, dass wir bei den Händlern nicht mehr auf Platz 29 von 30 der beliebtesten Lieferanten herumtingeln, sondern jetzt in den Top 10 sind. Die Emotionen übertragen sich auf den Handel und in konkrete Zahlen. Ein Händler sagte uns, dass es mindestens 10 % mehr Umsatz bringt, wenn er und sein Team hinter dem Thema BMW stehen, als wenn sie sich nicht mitgenommen fühlen.


A: Ich höre da heraus, dass Authentizität mehr in den Vordergrund rückt als irgendwelche Marketingstrategien.

B: Für mich ja! Aber ich sage nicht, dass dies ein Erfolgsrezept ist. Wenn man mich fragt, was eine Führungsqualität ist bzw. wie man Menschen für etwas gewinnen kann, sage ich: Du musst authentisch und ehrlich sein. Du musst humorvoll und warmherzig sein. Du kannst nicht nur sagen „let´s go!“. Aber es kommt wirklich auch darauf an, in welchem Umfeld man ist. Zeigt man Schwäche, nutzen das viele Menschen aus. Es geht einfach auch darum, die Situation richtig einzuschätzen und den Raum richtig zu lesen.


S: Authentisch zu sein, heißt ja nicht, naiv zu sein, sondern ehrlich spürbar.

B: Ehrlich spürbar-sein, genau so ist es.


A: Manche Führungskräfte stellen die Menschen in den Mittelpunkt, andere glauben, die Zahlen sind Motivation genug. Was sind Deine Gedanken dazu?

B: Ich glaube, dass auch Führungskräfte, die sehr stark nach Vorgaben, Zahlen und KPIs leben, wissen, dass in letzter Konsequenz der Mensch auch ein entscheidender Faktor ist. Nur bewerten sie diesen Faktor vielleicht weniger hoch. Ich glaube, wenn wir von Zukunft reden, wird der rein zahlengetriebene Führungsstil weniger häufig auftreten und weniger Erfolg haben.


S: In Bezug auf Zukunft und Entwicklung z. B. von neuen Ideen, welche Rolle spielt für Dich dabei Wertschätzung?

B: Die Führungskraft muss in erster Linie erlauben, fördern und Plattform geben. Und währen der Corona-Zeit haben wir genau dem Raum gegeben mit verschiedenen Formaten. Wir haben die außergewöhnliche Zeit genutzt, spannende und echte Lebensgeschichten von den unterschiedlichsten Menschen zu erfahren. Das wichtigste in dem Jahr war die Kommunikation, wir waren innovativ, persönlich und transparent. Wir haben so ein breites Spektrum, sei es bezogen auf Innovation oder geographisch. Es macht mir richtig Spaß bei BMW zu arbeiten, und ich bin auch stolz darauf.


A: Vollende bitte folgenden Satz: Je höher man auf der Karriereleiter steigt, desto wichtiger wird …

B: Da gibt es jetzt mehrere Antworten. Je höher man kommt, desto mehr ist man getrieben. Du bist nicht mehr Herr Deines Schicksals. Und je höher man kommt, desto mehr spielt man eine Rolle. Aber um den Satz zu vollenden: Je höher man kommt, desto wichtiger ist, dass man einen Partner hat, der einen unterstützt. Desto wichtiger ist, dass man Freiräume schafft, dass man auf seine Gesundheit achtet, und dass man den Stress gut bewältigt. Für mich ist es deshalb besonders wichtig, von Anfang an viel Energie in ein gutes Team zu investieren. Wenn Du ein gutes Team hast, kannst Du Deinen Job besser ausführen. Wenn Du keine guten Leute um Dich hast, wird Dein Leben kompliziert.


A: Was ist Dir in Bezug auf ein Team wichtig?

B: Dazu gehören Vertrauen und klare Orientierung, dafür zu sorgen, dass wir gemeinsame Ziele haben und nicht konträre. Der Teamgedanke ist das A und O.


A: Der Balanceakt zwischen Beruf und Privatleben ist oft kein leichter. Wie gelingt er Dir als hochbeanspruchte Führungskraft?

B: Es ist eine große Herausforderung, seine Zeit so zu managen, dass ich weder mein Team vernachlässige noch mich selbst noch meine Familie. An dieser Balance scheitern viele. Tatsächlich ist es so, dass Du eine wirklich gesunde Balance zwischen allem nicht schaffst. Du musst eigentlich eine so-gut-es-geht-Balance finden. Deshalb ist Karriere für das Privatleben sehr schwierig.


A: Meine Söhne sind beide im Spitzensport, da beobachte ich manchmal, dass es einfach gewisse Siegertypen gibt, die immer gewinnen. Und andere, die immer den 2ten oder 3ten Platz belegen. Gibt es das in der Führung auch?

B: Eine Art Sieger-Gen oder Leader-Gen. Ich bin überzeugt davon, dass es das gibt. Ja.


S: Inwieweit ist Führungskraft veranlagt, wie viel kann man lernen und entwickeln?

B: Ein Vergleich aus dem Fußball: Ich kenne viele, die Erfolg hatten, weil sie mittelgut waren, aber enorm trainiert haben und immer da waren. Dadurch haben sie die Veranlagung kompensiert und wurden gute bis sehr gute Spieler. Der, der den genialen Freistoß schießt, trainiert auch, aber der hat einfach noch etwas in seinem Fuß oder in seinem Kopf. Das ist in der Führung absolut genau das Gleiche. Aber selbst, wenn Du das Leader-Gen hast, muss es richtig eingesetzt sein.


A: Was braucht es für ein Umfeld im Unternehmen, damit Potenziale – ob mit Leder-Gen oder ohne – freigesetzt werden können?

B: Da spielen Vertrauen, Freiheit und Mut eine große Rolle. Herausfinden, wo es diese Talente gibt. Ich muss die Leute einfach mal machen lassen. Oder ich gebe diesem agilen Team jetzt mal eine echt schwierige Aufgabe und schau, was dabei rauskommt. Ich denke, dass sowas wichtig ist.


S: Probieren dürfen.

B: Genau. Pferch die Menschen nicht ein, bring sie zusammen, und lass sie großfunktional arbeiten. Wir waren über die Ergebnisse bislang immer positiv überrascht.


A: Stichwort machen lassen und positiv überrascht sein. Manchmal muss man nur den richtigen Raum öffnen bzw. die richtige Tür für den Raum aufmachen. Unsere Kunden wundern sich manchmal, wie sich die Arbeit wie von selbst tut, wenn wir als Coaches mit den richtigen Fragen kommen.

B: Ein sehr interessantes Thema: Wie hole ich das vorhandene Gewinn-Potential heraus! Da spielen Kultur und Kulturen verstehen eine enorme Rolle.


S: In der Kultur von BMW, spielt Wertschätzung da eine Rolle?

B: Wertschätzung ist bei BMW einer unserer Unternehmenswerte. Das ist auch etwas, wo dann jeder sagt, das ist eine Firma, für die ist es wert zu arbeiten. Manche Leute denken da zu kurzfristig. Man muss fair miteinander umgehen und wertschätzend. Dazu gehört auch, dass man Erfolge feiert. Mit dem Team feiern, und Danke sagen – auch das ist absolut Teil von Führung.

A: Ein weiteres Leadership-Prinzip bei FUTURE ist Dankbarkeit. Sowohl für das Erreichte, genauso wie für das Nicht-Erreichte. Weil das eigentlich das Sprungbrett ist, um überhaupt weiterzugehen. Wie siehst Du das und wie gehst Du andererseits damit um, wenn Deine Arbeit von anderen evaluiert wird?

B: Das entspricht auch völlig meiner Philosophie. Andersrum ist es bei mir so. Ich bekomme bei BMW ganz klare Scorecards und Ziele, an denen ich gemessen werde. Ich kenne die Ziele und gleichzeitig sind sie für mich lediglich richtungsweisend. Meine Einstellung ist, und das wissen auch meine Vorgesetzten, dass ich das ganze Jahr sowieso nichts anderes mache, als die Ziele zu erreichen. Was dabei rauskommt, ist das Ergebnis von dem, was ich einsetze. Und wenn ich alles gegeben habe, dann habe ich auch ein ruhiges Gewissen, und sage: wisst ihr was? Ich habe eh alles gemacht, was geht. Deshalb ist für mich – ob die Balanced Scorecard grün oder rot ist – lediglich ein Indikator. Wichtiger ist die Tatsache zu 100 % zu wissen, dass man alles gegeben hat.


A: Letztendlich ist man ja sowieso immer gefordert, Ziele zu erreichen und in die Weiterentwicklung zu gehen. Was bedeutet das für Dich in Bezug auf Führungsstil?

B: Ich glaube, bei Führung gibt es kein Allgemeinrezept. Es kommt auf die Firma an, die Unternehmensgröße, die Zeit, den Kulturkreis, die Branche, den Druck, den Charakter. Welche Führungsstärke gerade die benötigte ist, hängt auch wirklich davon ab, in welcher Phase sich das Unternehmen befindet.


S: Auch damit, wo sich die Menschen im Unternehmen befinden?

B: Natürlich. Das Wichtigste in der Führung ist für mich ganz klar das Team. Die richtigen Menschen zu finden, sie zusammenzubringen und auf ein gemeinsames Ziel auszurichten. Dazu gehört für mich auch das vorhin erwähnte Leader-Gen. Es ist schon interessant: Warum ist eine Fußballmannschaft unter einem Trainer eine Katastrophe, und dann wird der Trainer ausgewechselt, doch wer auf einmal wie ausgewechselt performt, sind die Spieler? Die gleichen Spieler, der gleiche Rasen, das gleiche Gehalt. Da geht es um etwas, das kann man nicht quantifizieren.


A: Reden wir von einer anderen Entwicklung, der des Produkts: Wie weit kann man da in der Automobilbranche derzeit vorausschauen?

B: Bei verschiedenen Themen wie Produkt und Kundenverhalten: vielleicht bis 2025. Ich weiß ziemlich konkret, was bis dahin passiert, weil ich auch weiß, wie andere Hersteller unterwegs sind und was sie anbieten. Aber in 10 Jahren – fahren wir alle Elektroauto? Oder nicht? Ich weiß, dass wir nicht in einem Auto sitzen werden, das allein fährt. Das kann ich Euch versprechen. Wenn die Autobahn von hier nach Stuttgart eingerichtet ist, kann ein Auto autonom fahren, absolut. Aber, dass ihr in den Urlaub fahren könnt, und alle miteinander Karten spielt, das wird noch nicht funktionieren.


A: Welche Prognose gibst Du für die Zukunft der unterschiedlichen Märkte ab?

B: Bei BMW sind wir ganz stark davon überzeugt, dass es in Zukunft noch regionaler wird. Es gibt da große lokale Unterschiede. China spielt eine große Rolle, Amerika und Europa sind ebenfalls große Kernmärkte. Überall wird es stark in Richtung Regionalisierung gehen.


S: Das Beste aus allen Welten, das funktioniert dann nicht mehr.

B:

A: Zum Abschluss noch eine Frage in eigener Sache. Was muss ein guter Coach für Dich können?

B: Ein guter Coach darf nicht dominieren, muss aber die Leute sehr gut einschätzen können. Er muss die Menschen mit relativ einfachen Ratschlägen davon überzeugen, dass sie in die und die richtige Richtung gehen. Er muss Momentum reinbringen und strukturieren. Ein Coach muss ein unheimlich guter Menschenkenner sein und einen Raum extrem gut lesen können. Wenn der Coach weg ist, und Du die Gruppe fragst „Was haltet ihr von dem?“, muss die sagen: Der hat Struktur reingebracht, der hat die richtigen Fragen gestellt, der hat uns fokussiert, der hat uns weitergebracht. Er hat uns geholfen etwas zu sehen, was wir nicht gesehen haben, oder unseren Blick für Zusammenhänge geweckt. Vielleicht muss ein guter Coach sich auch dazu berufen fühlen, Coach zu sein. Vielleicht ist es da genau wie bei vielen anderen Bereichen: Er muss einfach das Siegergen fürs Coachen haben.


Bernhard, danke für das Gespräch.


future trainer coach susanne plaschka krise
Susanne Plaschka
Anita Hussl-Arnold FUTURE Coach Trainerin Unternhemenskulturentwicklung
Anita Hußl-Arnold

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